Публикации

Пандемия сильно повлияла на организационную структуру компаний, поэтому подход к оргдизайну тоже изменился.

Сейчас важно оценить, каковы последствия, а также новые вызовы. Что они из себя представляют и как к ним подготовиться — рассказывают Игорь Чугай, партнер STR Suite, который 7 лет руководит и участвует в проектах в области консалтинга по организационному развитию, а также Софи Верньяс — управляющий директор STR Suite, в прошлом — топ-менеджер в ОАО «ОХК «Уралхим», ACCORD GROUP Russia, The Pillsbury Company Russia, СНГ Groupe SEB, Xerox France, Russia.

Почему оргдизайн так важен для компании

Организационный дизайн — одна из важнейших задач, которые стоят перед CEO.

Правильная оргструктура, адаптированная к стратегии компании, решает сразу несколько задач: помогает быстрее разрабатывать и выводить на рынок новые продукты; повышает вовлеченность сотрудников; проясняет распределение ответственности и полномочий; позволяет сотрудникам самим принимать операционные решения в ответ на запросы клиентов.

Вот 4 основных вызова в оргдизайне, которые мы считаем самыми важными в наступающем году.

Вызов 1: маркетплейсы in-house.

Маркетплейсы окончательно вышли за пределы eCommerce, FMCG и ритейла. Крупные промышленные холдинги — горнодобывающие и металлургические — пытаются наладить прямой контакт с потребителем. Поэтому они отказываются от маркетплейсов-агрегаторов с их непрозрачной логистикой и запускают свои онлайн-площадки. При этом компании отталкиваются не от своих потребностей, а от запросов клиентов.

Вызов здесь заключается в том, что классическая структура компании не будет работать: для эффективного маркетплейса потребуется в корне изменить ее, объединив разрозненные бизнес-процессы и «замкнув» их на конечного потребителя.

Пример: онлайн-магазин металлопроката НЛМК, запущенный в 2018 году. Здесь можно заказать товар оптом с 3 заводов и 72 складов по всей России, при этом клиент может отслеживать весь процесс — от выплавки стали до доставки в конечный пункт. В 2019-м интернет-магазин nlmk.shop признали лучшим на «Металл-Экспо».

В 2020-м компания также запустила онлайн-продажи в Европе и США, а в 2021-м — мобильное приложение. Только за 2020-й год НЛМК увеличила продажи через интернет-площадки на 20%.

Вслед за НЛМК свои торговые онлайн-площадки по продаже металлопроката открыли ЧТПЗ, ОМК, ММК и «Северсталь».

Вызов 2: холдинг как экосистема.

Типичная проблема крупных холдингов — громоздкая и разрозненная структура, где между отдельными компаниями не хватает синергии. В итоге нарастает дихотомия: головной офис оказывается чрезмерно раздут и саботирует работу других подразделений чрезмерным контролем.

В этой ситуации вызов — в том, чтобы сократить головной офис без ущерба для стратегических задач, а операционным подразделениям дать больше полномочий. То есть построить децентрализованную структуру, где ключевые решения можно принимать на любом уровне.

Похожий путь прошла АФК «Система» — крупнейший холдинг, в составе которого есть телеком, медицина, фармацевтика, банкинг, ИТ, ритейл, а также строительная, лесная, энергетическая, сельскохозяйственная и другие компании.

Глобальные изменения в оргструктуре внедряются с 2011 года, когда все компании в составе холдинга получили независимое управление. При этом обслуживающие подразделения значительно сократили, а ключевой стратегией холдинга стало управление инвестициями, а не управление компаниями.

Вызов 3: перераспределение ответственности.

Речь о том, чтобы перераспределить полномочия между топ-менеджментом и сотрудниками, которые работают с конечными потребителями, в пользу последних. Это позволит им самостоятельно принимать решения в интересах клиентов. В итоге клиенты получат более позитивный опыт взаимодействия с брендом, а сотрудники будут более лояльными и вовлеченными.

Розничная сеть «ВкусВилл» разработала систему самоуправления, и внедрила ее спустя полтора года после запуска. Внутри компании выделили сегмент, который отвечал за управление единой концепцией и сегмент, который отвечал за ее исполнение. Появилась «система обещаний».

У клиентов выясняли, какие недостатки они видят в магазинах и обещали их исправить. Для каждой проблемы выделяли ответственного руководителя, который формулировал какое-либо обещание уже с точки зрения бизнес-процессов: например, предоставлять машину под загрузку как можно быстрее.

Чтобы обеспечить его выполнение, ответственный привлекал другие подразделения и сотрудников, которые выполняли свои обещания. Важно, чтобы на каждом уровне обещания отвечали главным задачам — решать проблемы клиентов. В итоге удалось сократить число руководителей, а управление обходится «ВкусВиллу» всего в 1,5% от выручки.

Вызов 4: переосмысление ОЦО.

ОЦО (общий центр обслуживания) — это специальный отдел в крупной компании, который берет на себя повторяющиеся бизнес-процессы и дублирует их во всех подразделениях. Как правило, в ОЦО передают поддерживающие операции — такие как бухучет и регулярные платежи.

Теперь ОЦО предстоит расширить, передав ему больше различных бизнес-процессов: HR, ИТ-инфраструктура и разработка, колл-центры, логистика и закупки. Многие из них уже автоматизируют, а значит, эти процессы вполне можно поставить на поток. Это позволит лучше контролировать расходы, сфокусироваться на работе с клиентами и других стратегических задачах.

К примеру, ОЦО «Ленты», запущенный в этом году, ведет не только операции по бухгалтерскому и налоговому учету, но и HR-сервисы, а в «Метинвесте» существует отдельный центр для HR-процессов.

ОЦО «Ростелекома» занимаются закупками — включая заключение договоров с поставщиками и претензионную работу. В ОЦО «РусГидро» передали в том числе экономическое планирование и бюджетирование. В X5 ОЦО отвечают за HR, закупки и логистику.

Как убедиться, что вы готовы к новым вызовам.

Проследите на примере одной-двух инициатив, как ваши ключевые решения проходят путь сверху вниз: насколько много времени это занимает? На каких участках начинаются сложности и препятствия? В чем они заключаются? В каком виде новые продукты и сервисы доходят до конечного потребителя?
Соберите обратную связь от менеджеров низшего звена, рядовых сотрудников и клиентов. Проанализируйте, чего им не хватает: какого-то канала продаж или сервиса? Скорости реагирования? Простоты принятия решений и их внедрения на практике? Слаженности в действиях?
Проанализируйте, как ваша компания пережила или переживает переход на дистанционную работу и внедрение цифровых инструментов. Все ли идет гладко? Достаточно ли вам внутренних ресурсов или нужны дополнительные? Нововведения помогают вам справляться с новыми условиями или, наоборот, тормозят и отбрасывают назад? Если да, то почему так происходит?

Все это поможет оценить, эффективна ли текущая оргструктура, насколько радикальные изменения вам нужны и на каком участке они важнее всего.