Публикации

 

Есть три вида изменений в компании.

Транзакционные: внедрение постоянных улучшений в уже существующие процессы. Например, у вас есть операция, которую можно делать при помощи станка и 10 человек. Вы оптимизировали ее, и теперь достаточно пяти человек.

Переходные: качественные изменения на уровне инструментов и технологий, которые обеспечивают переход на новый уровень. К примеру, сегодня вы вбиваете данные в Excel, а завтра работаете в CRM. При этом мы точно знаем, куда мы движемся, сколько времени и денег нам на это понадобится.

Трансформационные: глобальные изменения в состоянии неопределенности. Сегодня ваше производство использует уголь и дизельное топливо, а в ближайшие лет 10 нужно полностью перейти на зеленую энергию. Вы не уверены ни в сроках, ни в ресурсах, ни в том, что за источники энергии вы будете использовать в итоге.

Та самая неопределенность - одна из ключевых особенностей эпохи VUCA (от англ. Volatility - нестабильность, Uncertainty - неопределенность, Complexity - сложность, Ambiguity - двусмысленность): когда изменения вокруг происходят настолько быстро, что мы не успеваем к ним подготовиться. В ИТ-секторе это особенно актуально - новые технологии сейчас проходят цикл от идеи до глобального тренда буквально за пару лет.

В чем главные трудности

Во-первых, из-за неопределенности путь к трансформации становится нелинейным. Вы не просто идете из точки А в точку Б по прямой, а постоянно меняете направление и промежуточные цели. В одиночку это сделать довольно сложно: нужен объективный взгляд со стороны, чтобы успевать за переменами и поддерживать бизнес. Некоторые компании специально расширяют штат, а некоторые - нанимают консультантов.

Во-вторых, крупные ИТ-компаний бывают так же консервативны по своей структуре, как и госкорпорации или тяжелое машиностроение. Все слышали про VUCA, но не все понимают, что речь про глубинные изменения, а не просто переход от аналоговых инструментов к цифровым. Важно понимать, что трансформация затронет все ключевые процессы и глобальную стратегию компании. Это потребует огромных ресурсов и неопределенных сроков.

В-третьих, СЕО и ИТ-директора часто видят цифровую трансформацию по-разному: одни сосредоточены на стратегических задачах, другие - на технической стороне. Или наоборот, СЕО считают, что цифровая трансформация - это внедрение новых технологий: достаточно запустить новое ПО, перенести все в облако, и прибыль сразу увеличится. А ИТ-специалисты уверены, что все дело в бизнес-процессах, поэтому заниматься трансформацией должно руководство, а не они. На деле правы и те, и другие: для успешной трансформации вам придется убеждать, договариваться и вырабатывать общую стратегию.

С чего начать?

Для начала определитесь, нужна ли вам трансформация вообще? Возможно, у вас просто нет на это ресурсов или вам достаточно менее радикальных изменений - транзакционных и переходных.

Если трансформация все же необходима, нужно подготовить внутренние изменения, на уровне корпоративной культуры и ценностей; затем - на уровне структуры; и только потом привлекать внешние ресурсы.

Важно убедиться, что СЕО компании в полной мере осознает задачи и сложности, с которыми предстоит столкнуться во время трансформации, готов включаться на каждом этапе. Иначе дальше стратегии дело не продвинется.

После этого можно переходить к стратегическому планированию. Вот как выглядит пошаговый план действий: определить стратегию - для чего и куда мы идем; определить факторы успеха - за счет чего мы достигнем цели; выявить слабые места - что может нам помешать; оценить свои ресурсы - сколько времени, денег и сил нам понадобится и сможем ли мы справиться сами; если нужно - обратиться за помощью к консультантам или привлечь персонал в штат; понять, на каких направлениях нужно сфокусироваться в первую очередь - например, начать с логистики или документооборота.

Приготовьтесь сразу планировать в долгую: глобальная трансформация займет не менее пяти-семи лет.

Как действовать в процессе

Во-первых, нужно выделить группу сотрудников, которая будет отвечать за трансформацию. Если вы планируете работать с консультантами, важно наладить коммуникацию: чтобы они работали в команде со штатными сотрудниками и имели доступ ко всем нужным ресурсам.

В составе этой группы должны быть и менеджеры, и технические специалисты: первые отвечают за управление процессами и коммуникацию, вторые - за техническое воплощение. При этом у обоих должны быть равные права и возможности в плане глобальной стратегии, но разные задачи и зона ответственности. У каждого должно быть четкое понимание целей и задач, а главное - необходимости самой трансформации.

Во-вторых, нужно на каждом этапе пересматривать цели и задачи. Если вам не хватает вводных или вы не понимаете, куда теперь двигаться, - обращайтесь за независимой оценкой. Например, вы хотите сделать компанию более экологичной и решили отказаться от бумажного документооборота. В результате выросли энергопотребление, нагрузка на серверы и локальную сеть. Вы можете полностью пересмотреть свои цели или поставить новые: арендовать облачную ИТ-инфраструктуру и перевести часть операций на аутсорс.

В-третьих, в компании должны быть направления, которые отвечают за текущие операционные задачи и прибыль и за прорывные инновации, которые обеспечат компании будущее.

В среднем таких направлений должно быть четыре. Основное то, которое отвечает за текущую прибыль. Новое направление, которое частично базируется на старом, - например, новый продукт, который вы делаете с помощью уже имеющихся ресурсов. Прорывное направление: то, где вы экспериментируете с новым продуктом или технологией, которые могут принести вам прибыль завтра. Бизнес, который поможет первым трем развиваться: логистика, продажи, клиентский сервис.

Все это должно объединяться общими корпоративными ценностями, вектором развития, стилем управления. Такая структура позволит вам выстоять в условиях неопределенности и меняющейся стратегии.

Главные шаги

Проанализировать бизнес и понять, на какой стадии компания и нужна ли ей трансформация прямо сейчас.

Оценить свои возможности и ресурсы, а также выявить возможные препятствия. Убедиться, что инициатива исходит от СЕО компании.

Определить стратегию, имея в виду, что ее придется менять под новые вызовы и условия.

Выделить приоритетные направления, которые нуждаются в трансформации в первую очередь. Действовать поэтапно, не пытаясь охватить все и сразу.

Выделить группу сотрудников, которые будут заниматься трансформацией.

Разделить направления, которые будут обеспечивать трансформацию, и те, которые будут приносить доход компании прямо сейчас.

Регулярно подводить промежуточные итоги вместе с ответственной группой, корректируя цели и задачи под меняющиеся условия.