Публикации

Если в мире бизнеса чего-то и не хватает, то точно не советов по управлению.
Вы наверняка знакомы с понятиями бирюзовой организации, холакратии, бережливого производства, цифровой трансформации и так далее. До того, как они появились, нас убеждали в том, что модель Шести сигм повысит эффективность бизнес процессов. А сегодня нам говорят, что ошибаться нужно быстро.

Лавина терминов и догм, которая обрушилась на нас, помогает ясно увидеть новый бизнес контекст, существующий в двух измерениях.
Так, через одно измерение мы видим, что подход к управлению становится более человечным – сотрудники получают больше автономии и свободы самовыражения, а сами компании становятся все более инклюзивными, больше фокусируясь на инновациях и трансформации, нежели на сохранении устаревших принципов. К тому же необходимость физического присутствия на рабочем месте становится все менее актуальной - во многом благодаря пандемии.

Современная компания все меньше напоминает военное подразделение, трансформируясь в сообщество людей, объединенных общими ценностями, принципами и технологиями.

Через другое измерение же мы видим, что, несмотря на все прогрессивные изменения корпоративной культуры, направленные на признание ценности личности сотрудников, мы работаем больше, чем когда-либо, погрязая в бесконечной отчетности и решении второстепенных задач.

А что насчет 15-часовой рабочей недели, предсказанной экономистом Джоном Кейнсом еще в 30-е годы ХХ века?
И почему львиная доля нашей работы больше напоминает оплачиваемую, но в конечном итоге бессмысленную, даже бредовую деятельность? Как гениально подметил социолог Девид Гребер в одноименной книге, бредовая работа – это «форма оплачиваемого труда настолько бессмысленного, ненужного и вредного, что даже ответственный за него сотрудник не в силах обосновать его [труда] существование, вынужденно делая вид, что его все устраивает, будучи связанным условиями трудового договора».

Для нас эти два измерения – проявления одной и той же проблемы: компании больше не решают поставленных перед ними обществом задач и, очевидно, нуждаются в серьезных изменениях, чтобы отвечать на вызовы новой реальности.

Мнений по поводу того, какие это должны быть изменения - хоть отбавляй, и спектр весьма разнообразен; есть даже сторонники радикальных изменений, которые предлагают полностью отказаться от иерархии в пользу самоуправляемых рабочих групп.
Нам не нужно уходить от концепции компании как взаимосвязи ответственности и полномочий сотрудников на разных ступенях иерархии – нужно сделать так, чтобы эти взаимосвязи работали эффективнее, при этом гибко реагируя на изменения внешнего контекста.

Для этого нужна серьезная теоретическая база.

Мы помним, что многие критики теоретических концепций управления, скорее всего, следуют какой-либо концепции, сами того не подозревая.
При разработке нашего подхода мы использовали самую полную и научно-обоснованную, по нашему мнению, теорию управления и организационного развития – теорию Стратифицированных систем Эллиота Жака.

В дальнейшем мы поделимся с вами многочисленными аспектами этой богатой теории. А сейчас мы хотим познакомить вас с ее ключевым тезисом, который гласит, что оптимальное количество уровней и вес функций в иерархии определяются миссией и корпоративной культурой компании.

По сути, структура компании вытекает из стратегии и миссии, и существует для их реализации.
Компании в том виде, как мы знаем их сегодня, появились относительно недавно - на волне промышленной революции; их структура формировалась спонтанно, по наитию, без какой-либо теоретической основы, и именно это во многом является причиной неэффективной работы многих современных компаний.

Исследований на тему неэффективной рабочей структуры в целом и низкой эффективности на рабочем месте в частности великое множество; так, например, согласно исследованию Gallup ‘State of the Global Workplace’, лишь 15 процентов сотрудников чувствуют вовлеченность на рабочем месте.
Очевидно, на данный момент во всем мире имеет место пропасть между рабочими задачами людей и тем, что представляет для них истинную ценность.
Наш опыт подсказывает, что правильная структура компании способна значительно повысить вовлеченность сотрудников, что в свою очередь может принести благо как людям и компаниям, так и обществу в целом.

Звучит довольно обнадеживающе, не так ли?