Публикации

 

Как действовать по модели PACT?

Люди (People)

Сейчас лидер должен относиться к людям с бó‎льшим вниманием и бó‎льшей открытостью, нежели раньше.

Необходимо создать среди сотрудников на разных уровнях компании понимание перспективы и помочь им осознать, что следует делать, чтобы вывести бизнес из сложной ситуации с минимальными потерями.

Это поможет сотрудникам вернуться в ресурсное состояние и эффективно работать даже в очень сложных условиях ограничений, находясь под постоянным давлением.

Необходимо помочь людям как мысленно, так и в обсуждениях, подняться над сложной ситуацией, чтобы они смогли увидеть смыслы. Наличие цели и комплекса альтернативных стратегий помогут создать новые смыслы для людей.

• Чаще (не реже одного раза в неделю) «выходите в народ» и получайте обратную связь от ключевых сотрудников.
• Устраивайте общие собрания в неформальной форме, где каждый может поделиться своими мыслями относительно нужных компании изменений, новых предложений, возможных рисков или опасений. Обсуждайте их вместе.

Кейс: в 2010 году Apple столкнулся с попытками самоубийств 12 сотрудников китайских фабрик Foxconn — одного из крупнейших поставщиков электронных компонентов для компании.

Они страдали от регулярных переработок, переутомления и низких зарплат, но никто так и не прислушался к их жалобам.

Тим Кук, который занял пост СЕО лишь год спустя, вынес из этого главный урок: всегда обращать внимание на стейкхолдеров или неформальных лидеров, слушать их и предлагать пути решения. В 2012 году он сам посетил заводы Foxconn, чтобы пообщаться с сотрудниками.

Внимание (Attention)

Даже при высоких уровнях стресса лидер должен направлять свое внимание туда, где это внимание бизнесу сейчас необходимо, а не «дергать» за привычные «ниточки».

В этом вам поможет регулярное общение и вовлечение сотрудников в открытые обсуждения, сбор мнений и идей, или даже просто обмен мнениями при выработке решений.

Паника стимулирует стресс, а разрабатывая совместные идеи или решения, вы не только снимите стрессовое состояние, но и направите свой фокус внимания, и одновременно поможете сотрудникам сохранить понимание того, что им нужно делать и какова их роль в стратегии компании.

Как действовать:

• Максимально ясно и четко транслируйте цели, ценности и задачи «сверху вниз», объясняйте и не жалейте своего времени, чтобы ответить на вопросы.

Не ленитесь как можно чаще обсуждать эти цели с сотрудниками, вплоть до линейного персонала. Каждый член команды должен понимать свою зону ответственности, полномочия и пути выхода из сложной ситуации.

Кейс: CEO Supercell Илкка Паананен сделал свою компанию одной из самых быстрорастущих на рынке мобильных игр. Самые популярные из них — Clash of Clans и Hay Day — в первые же месяцы после релизов принесли компании более $100 млн. каждая.

В своей модели управления Паананен ставит на первое место сотрудничество и равноценное партнерство. Разработчики работают в группах по 5-7 человек, каждая из которых предлагает свои идеи и обсуждает их с СЕО, после чего лучшие находят воплощение в играх.

Когда компании было всего 5 лет, Паананен уже строил план на ближайшие 100 лет.

Контекст (Context)

В текущих условиях важно видеть не только на настоящий и постоянно меняющийся контекст, но и смотреть сквозь него.

Считывайте между строк, моделируйте максимум возможных сценариев вместе с командой, создавайте стратегические модели, обязательно ставьте цели на будущее, разрабатывайте план действий и действуйте, меняя или комбинируя стратегии.

Именно такой подход к контексту поможет минимизировать потери и возможно даже выиграть.

Как действовать:

• Создайте «дерево стратегий», то есть смоделируйте различные сценарии и определите порядок ваших действий в случае реализации каждого из них.

Каждый член команды должен понимать роль, которая ему будет отведена в том или ином случае.

Таким образом, вместо вопросов и неопределенности сотрудники будут понимать алгоритм своих действий на всевозможные случаи меняющегося контекста.

Кейс: Пол Полман, СЕО Unilever с 2009 по 2019 года, был назван Financial Times «выдающимся генеральным директором последнего десятилетия».

На посту генерального директора он придерживался подхода, при котором нужно обязательно играть в долгую, не упуская из виду глобальные цели — такие как устойчивое развитие — и вовлекать в это как можно больше заинтересованных сторон.

Все это, по его мнению, неразрывно связано с высокими финансовыми показателями. Говоря о «лидере будущего», он выделял, прежде всего, такие качества как адаптивность и устойчивость, а еще — тесную связь с командой и внимание к ее потребностям.

Время (Time)

Время играет невероятно важную роль во времена неопределенности. Выждать не получится — надо действовать, причем четко понимая как и когда. Чтобы делать правильные шаги, необходимы чутье и активный сбор и анализ информации.

Это как при вождении автомобиля. Когда вы за рулем, вы отслеживаете бó‎льшую часть происходящего контекста на автопилоте.

Но когда на дорогу, по которой вы движетесь с приличной скоростью, внезапно выбегает человек или животное, вы можете быстро выбрать три возможных варианта действий: продолжить движение в прежнем режиме, резко нажать на тормоз или наоборот «вдавить в пол» педаль газа, чтобы ускориться.

Каждый из способов влечет те или иные риски — можно ошибиться. Но у вас мало времени на долгие раздумья, так как можете либо задавить кого-то, врезаться или «проскочить», минимизируя риск.

Ваше чутье и реакция помогают сделать правильный выбор. Конечно, эта аналогия достаточно жесткая, но именно так можно объяснить, как приходится принимать решения в сегодняшней беспрецедентной ситуации.

Как действовать?

• Сформируйте группу по управлению изменениями, которая позволит вам видеть и анализировать ситуацию «на 360 градусов».

В идеале в эту команду должны войти люди, имеющие опыт работы как в российских, так и в западных компаниях, различного возраста, прошедшие разные кризисные этапы. Договоритесь заранее о целях этой команды, ответственности и полномочиях.

Кейс: Тони Майер возглавил российскую компанию «Вимм-Билль-Данн» в начале нулевых, имея за плечами опыт руководства российским подразделением Соса-Cola в 90-х.

«Вимм-Билль-Данн» переживала не лучшие времена, теряя выручку и долю рынка, а в 2008 году еще и пострадала от финансового кризиса.

Акционеры предоставили Майеру полную свободу, и он ею тут же воспользовался: сменил практически весь топ-менеджмент, что позволило развернуть в новом направлении маркетинговую стратегию, включая систему дистрибуции.

За первые же пять месяцев его руководства компания подорожала на $700 млн., а за 5 лет — с $1 до $6 млрд., то есть в 6 раз.

В 2008 году цены на сырье от поставщиков выросли на 80-90%, но «Вимм-Билль-Данн» не стала повышать цены на соки, молочную продукцию и детское питание, сделав это только с премиальными товарами. Все это позволило компании вскоре выйти из минуса в прибыль.

Придерживаясь этой модели, лидер не упустит из внимания ни одну из важных составляющих.

Сможет максимально сплотиться со своей командой, не терять из виду стратегические цели, при этом отслеживать то, что происходит здесь и сейчас, то есть быть в контексте ситуации и понимать, как действовать на тактическом уровне.

В совершенно новых условиях сможет выиграть и сохранить бизнес только мудрый лидер.

Да, мудрый, а не умный. Говоря «мудрый лидер», мы подразумеваем сочетание в одном человеке нескольких качеств одновременно: личностная зрелость (не зависит от биологического возраста), способность создавать множественные стратегии, принимать эффективные решения в ситуации неопределенности, умело использовать накопленный опыт, решительность и выдержанность, скорость и своевременность в действиях.

Руководители японских компаний — яркий пример «мудрого» лидерства в противовес «умному» (западному).

Они не гонятся за максимизацией прибыли для инвесторов, зато опираются на безграничное доверие сотрудников, дорожат каждым из них и уделяют огромное внимание социальной ответственности бизнеса. Таким был, к примеру, Эйдзи Тойода, возглавлявший Toyota с 1967 по 1999 годы.

Под его руководством компания разработала первый на 100% японский легковой автомобиль, открыла 10 новых заводов и наладила поставки по всему миру, а Toyota Corolla стала самым продаваемым автомобилем в мире.

Чтобы пройти путь от умного лидера к мудрому, необходим бесконечный процесс самоанализа и обучения, но ни в коем случае не в изоляции от поддерживающей среды, включая обратную связь от команды и наставников.

Только мудрому лидеру под силу сохранить устойчивость бизнеса в текущих условиях неопределенности, создавая дополнительную ценность и предлагая комплексные решения для самых сложных дилемм.