Публикации

У него была престижная, хорошо оплачиваемая работа в крупной успешной компании. Его карьера уверенно шла в гору: за четыре года он дорос до должности старшего вице-президента. И вдруг неожиданно для всех он решает уйти из компании, чтобы открыть свое собственное дело – книжный интернет-магазин. Шел 1994 год. В то время Интернет для многих был еще в диковинку, онлайн-покупок люди почти не совершали. Вероятность потерять вложенные в проект деньги составляла 70%.

Этого человека зовут Джефф Безос. Сегодня он считается богатейшим человеком в мире, его состояние оценивается в 211 млрд. долларов. За 27 лет его скромный книжный интернет-магазин превратился в гиганта мировой электронной коммерции, известной всем Amazon.com. Какие же качества помогли Безосу преуспеть?

• гибкий ум;
• нестандартное мышление;
• умение предвидеть новые тренды;
• умение рисковать, экспериментировать, принимать нестандартные решения;
• любопытство.

Это те качества, которые характеризуют всех лидеров нового времени и которые помогают им быть на несколько шагов впереди всех.

Поколение 40-50-летних топ-менеджеров формировалось в так называемом SPOD-мире (примерно 1960-2000). Это мир, в котором было практически все понятно, предсказуемо и легко поддавалось прогнозу. Стратегии и подходы, использовавшиеся в тех условиях, могли быть эффективны на протяжении достаточно длительного времени и могли даже использоваться не одним поколением менеджеров, передаваясь «по наследству». SPOD подходы предсказуемы и гарантированно приводили к запланированным результатам. И вот на смену SPOD-миру пришел мир VUCA. Что же из себя представляет это новое время и почему оно предъявляет нынешним лидерам особые требования? Новая реальность начала формироваться после 1995 года.

Мир VUCA — это мир четвёртой промышленной революции, и чтобы выжить в этом мире, нужно быть быстрым, динамичным, способным постоянно меняться.

Сейчас в основе всего лежат изменения, поэтому крайне тяжело, практически невозможно, предусмотреть, к каким последствиям приведут те или иные решения, которые мы принимаем. Именно поэтому от лидеров в первую очередь ждут умения мыслить стратегически, на несколько лет вперед, действовать нестандартно. Это значит не бояться принимать волевые, возможно, даже рискованные решения, когда, например, необходимо в кратчайшие сроки кардинально изменить прежнюю бизнес-стратегию компании и предложить новый план действий.

Управление эффективностью в условиях неопределенности: зачем компаниям нужна корпоративная гибкость и как её развивать?

Что же мешает эффективно работать в условиях новой реальности? Большинство руководителей продвигается по карьерной лестнице благодаря навыкам, которые с эффективным менеджментом не имеют ничего общего. Кроме того, развитию качеств, необходимых лидеру нового времени, препятствует наш мозг. Примерно к 35 годам мы нарабатываем достаточно большое количество – около 86 млрд. – нейронных связей, из которых формируется фундамент нашей жизни. Если кратко суммировать современные знания нейробиологии (науке о мозге) в связке с коммерческой деятельностью, то к 35-40 годам, когда среднестатистический человек может вполне стать высокопоставленным руководителем, более 80% сформированных годами, прочных нейронных связей в головном мозге человека уже являются автопилотными программами. «Автопилотами» можно обозначить навыки и реализованные способности, или эмоциональные реакции, которые формируются при получении опыта и нарабатываются годами. Иными словами, после 35-40 лет наш мозг выполняет за нас множество функций как бы «на автомате», практически без участия своего «хозяина». После 35 лет «автопилоты» начинают контролировать практически все ключевые аспекты деятельности человека: накопленный опыт в определенной области (так мы становимся экспертами продаж, маркетинга, финансов и прочих направлений), контроль принятия решений (мозг быстро принимает решения за нас, на основе уже накопленного опыта), эмоциональных реакций (поведение в тех или иных ситуациях), и многих других направлениях деятельности человека. Нам кажется, что решения принимаем мы, но, на самом деле, этим процессом на 80-90% «управляет» наш мозг. То есть фактически, после 35-40 лет мы живем на множестве автопилотов, пребывая в состоянии неосознанной компетентности по многим аспектам своей деятельности.

Это означает, что в предсказуемом и понятном SPOD мире было намного проще быть руководителем или топ-менеджером, так как сама природа (или физиология) мозга великолепно соответствовала этому стабильному времени.

С точки зрения карьерного развития в новом VUCA мире, природная особенность нашего мозга “помогать” нам авто-программами работает на разрушение лидерского потенциала: нынешнее время, такое сложное, непредсказуемое, требует от лидеров не экспертности или функционального опыта, которые они накопили к 35-40 годам, а умения взаимодействовать с неопределенностью и принимать нестандартные решения выходя за пределы экспертизы. Мозг же услужливо подсовывает своему “хозяину” шаблонные варианты решений, реакций или выхода из различных ситуаций, которые 30 лет назад прекрасно работали. Но сегодня, когда наша жизнь изменилась так кардинально, эти решения могут иметь для бизнеса зачастую негативные последствия, приводя в лучшем случае к стагнации, а в худшем к банкротству.

Сейчас, чтобы компания развивалась, опережая рынок, ее руководитель должен выйти из своих авто-программ и начать смотреть на все по-новому. Важно предвидеть, предчувствовать, и автопилоты здесь точно не помогут. Почему на одном и том же рынке кто-то постоянно топчется из года в год на месте, а новые стартапы, где работают молодые и не такие опытные специалисты, совершают прорыв? Потому что они принимают более смелые, нестандартные решения и благодаря этому очень быстро становятся на рынке лидерами.

В этом плане показателен пример компании «Вимм-Билль-Данн». Когда в 2006-м ее возглавил Тони Майер, она была близка к банкротству и остро нуждалась в эффективном и опытном управленце. Свою работу в «Вимм-Билль-Данн» Майер начал с административной реформы: он усилил команду топ-менеджеров, пригласив на ключевые должности опытных и талантливых специалистов. В первую очередь, Тони Майер пересмотрел стратегию компании, а также взял под особый контроль разработку новых продуктов. Повысить рентабельность «Вимм-Билль-Данн» во многом удалось благодаря этим мерам.

Еще одним шагом, который помог повысить доходность «Вимм-Билль-Данн», стала серьезная оптимизация расходов путем объединения нескольких десятков юрлиц в две-три компании и сокращения штата на две с половиной тысячи человек. В то же время «Вимм-Билль-Данн» приобрела несколько крупных в стране молокозаводов.

Майер много времени проводил в поездках по России. Прилетев в какой-либо город, обязательно посещал местные магазины, смотрел, как там представлена продукция его компании, а также конкурентов. Он добился того, чтобы продукты, которые производит «Вимм-Билль-Данн», были доступны абсолютно везде: и в гипермаркетах, и небольших магазинах в райцентрах.

Благодаря Тони Майеру «Вимм-Билль-Данн» из аутсайдера за 5 лет превратилась в самую быстрорастущую компанию. Ее капитализация выросла с 1 млрд. долларов до 5,8 млрд. долларов.

Прежде всего необходимо научиться управлять своими автопилотными программами в головном мозге, и взять их под жесткий контроль; научиться выходить за рамки шаблонных или уже известных вам решений, прокладывать новые маршруты, которые могут привести бизнес к результатам, превышающим ожидания. Еще Джон Рокфеллер говорил: «Если вы хотите добиться успеха, вам нужно сделать выбор в пользу новых дорог, вместо того, чтобы пойти по пути пройденного, пусть и принятого».

Благодаря такому свойству мозга, как нейропластичность, вы можете меняться до самой старости. Это значит, что, при желании, каждый из нас может работать со своими установками и кардинально менять их. Есть эффективные инструменты, которые помогают нам эту способность развивать.

5 ключевых принципов долгосрочного построение карьеры в условиях VUCA

1.Самостоятельная работа над собой

Она заключается в том, чтобы постоянно задавать себе вопросы: что сегодня я могу сделать по другому? что я могу изменить? какие новые возможности я вижу для бизнеса? А для этого с периодичностью раз в полгода необходимо собирать обратную связь, анализировать ее, обучаться и развивать новые навыки, выходя из привычных “программ” своего мозга. Феномен нейропластичности заключается в том, что наш мозг создает новые нейронные связи в ответ на новый опыт. Поэтому чем больше мы учимся, активно используя новые знания на практике, тем активнее и моложе становится наш мозг, интереснее жизнь и лучше результаты бизнеса.

Нельзя терять любознательность, потому что она всегда ведет к открытиям. Исследования показывают, что именно это качество помогает как сотрудникам, так и топ-менеджерам глубже погружаться в свою работу, генерировать новые идеи и делиться ими с другими. Успешные компании основаны на любознательности, тон которой задает лидер.

Кстати, потеря любопытства запускает в головном мозге процесс декальцинации нейронов гиппокампа – это участок головного мозга, который отвечает как раз за любознательность. Это еще одна веская причина стремиться сохранять в себе это качество.

2.Работа с коучем

Периодически, помимо самостоятельной работы, нужно еще и «зеркало» – возможность посмотреть на себя и свой стиль управления как бы со стороны, расширить привычные рамки, выйти на новый уровень. Такую возможность может дать коучинг. Опытный коуч не только помогает взглянуть на себя со стороны, но и сопроводит вас на пути важных изменений, в своих управленческих реакциях, подходах и решениях. По своей сути, коучинг помогает выйти из мешающих вашему развитию автопилотов, способствуя созданию нового опыта и соответственно новых нейронных связей.

3. Исследование потенциала топ-менеджеров компании

СЕО Netflix Рид Хастингс убежден, что успех компании напрямую зависит от того, насколько продуктивные и талантливые люди работают в ней. Чем успешнее сотрудник, тем успешнее компания. Но значение имеет не только та точка, в которой ваши подчиненные находятся здесь и сейчас, но и то, как они будут развиваться в течение ближайших 5-10 и даже 15-20 лет.

Один из таких инструментов, который позволяет провести диагностику лидерского потенциала спрогнозировать дальнейшее развитие, – CPA (Career Path Appreciation). Уникальная методология, которую разработала компания BIOSS, представляет собой серию глубинных структурированных интервью продолжительностью около четырех часов. Интервью состоит из трех блоков, каждый из которых раскрывает отдельные аспекты потенциала топ-менеджера. Задавая определенные вопросы, ведущий интервью – сертифицированный специалист – получает понимание, как его собеседник действует, стратегически мыслит, и принимает решения , оказавшись в условиях неопределенности и влияния множественных факторов.

Эти данные позволяют не только оценить текущую способность управленца, но и дать прогноз развития его лидерского потенциала на несколько лет вперед. Точность метода составляет от 85% до 95%. Это отличный инструмент для понимания дальнейшего развития вашей карьеры, выявлению преемников, которые при вашем передвижении по карьерной лестнице смогут продолжать развивать бизнес, сотрудников, которые обладают талантом мыслить стратегически, способны генерировать идеи и могут принести компании неоценимую пользу в мире VUCA.

4. Учиться и меняться

Великий Альберт Эйнштейн говорил: «Самая большая глупость – делать то же самое и надеяться на другой результат». Плохие менеджеры обходятся бизнесу в миллиарды долларов и даже могут привести компанию к краху. Единственный способ избежать этого – постоянно узнавать новое, избавляться от старых привычек, автопилотов, учиться управлять процессами в головном мозге. Это поможет вам стать тем лидером, который способен привести свою компанию к значительным результатам и в долгосрочной перспективе обеспечить ей устойчивое развитие. Исследования показывают, что организации, которыми управляют настоящие лидеры, приносят, в среднем, на 147 % больше прибыли на акцию, чем их конкуренты.