Публикации

Текучесть персонала — серьезная и болезненная проблема для любой крупной компании, особенно когда ее покидают ключевые сотрудники, поскольку затраты на поиск и обучение новых могут привести к истощению ресурсов компании и снижению доходов.

Что такое вовлеченность и почему это важно.

Горит на работе, готов свернуть горы — обычно именно так говорят о сотрудниках, которые вовлечены в свое дело и с энтузиазмом выполняют даже те обязанности, которые выходят за рамки их должностных инструкций.

Эти работники находятся в так называемом потоке — состоянии, в котором человек полностью включен в то, чем он занимается, и получает удовольствие от того, что делает. Состояние потока (применительно к бизнесу) — термин, предложенный американским психологом Михай Чиксентмихайи и психотерапевтом, социологом и консультантом по управлению Жаком Эллиотом.

Сотрудники в потоке понимают, что они на своем месте, что работодатель полностью использует их знания и навыки, благодаря чему их работа вносит значимый вклад в успех бизнеса.

Вовлеченный персонал имеет для компании важное значение. Как показывают исследования, такие сотрудники увольняются на 87% реже. О смене работы задумываются только 25% вовлеченных работников.

А значит, работодатель не тратит значительные средства на привлечение и обучение нового персонала. Эти затраты серьезно подрывают ресурсы компании, особенно если ее покидают ключевые сотрудники.

Кроме того, вовлеченные сотрудники гордятся своей работой и получают от нее удовольствие, они всегда делают больше, чем от них ожидают и чем предписывает их должностная инструкция, чтобы помогать компании устойчиво развиваться и достигать долгосрочных стратегических целей, которые она перед собой ставит.

Скука, раздражительность, потеря мотивации

Как же определить, находится работник в потоке или нет и от чего зависит это состояние? Существует индикаторы, которые должны насторожить руководителя компании. Индикаторы «недозагруженности»: скука, раздражительность, потеря мотивации, отсутствие инициатив.

Первая причина, по которой люди выпадают из потока, это когда способности сотрудника выше, чем сложность работы, которую он выполняет. Поначалу работник может даже испытывать по этому поводу некоторое удовольствие: мол, я все знаю, все умею, у меня теперь будет больше времени на себя.

Но природу не обманешь. Не получая сложных задач, способствующих реализации его способностей, сотрудник через какое-то время начинает скучать, затем раздражаться, а потом полностью теряет мотивацию, желание менять что-либо в своей работе, перестает делать больше, чем должен, нестандартно подходить к выполнения своих должностных обязанностей и выступать с инновационными идеями.

Эмоциональные взрывы, низкая концентрация внимания

Есть и другая причина, по которой сотрудник оказывается вне потока. Это происходит, когда его способности и компетенции значительно недотягивают до уровня сложности той работы, которую он выполняет.

Индикаторы «перегруженности»: эмоциональные взрывы, например, он может излишне эмоционально говорить со своими подчиненными или даже нагрубить им, хотя ему это не свойственно. Он может стать нетерпеливым по отношению к своим коллегам, испытывать проблемы с концентрацией внимания.

Часто подобные ситуации возникают, когда человека назначают на новую, более высокую должность, которая предполагает гораздо больший горизонт планирования и принятия сложных стратегических решений в условиях неопределённости.

Если в сотруднике заложен высокий потенциал, он со временем адаптируются к новому уровню сложности и вернется в «состояние потока». Но иногда этого не происходит. Если разрыв между способностями и степенью сложности задач, которые приходится решать человеку, слишком большой, он начинает испытывать беспокойство, стресс.

Здесь есть важный момент: бывают задачи трудные, а бывают сложные, и между этими двумя понятиями существует огромная разница.

Трудно — это когда известно, как выполнять работу, просто это тяжело. Сложно — когда не ясно, как нужно делать, но надо попробовать. Если способности сотрудника находятся не сильно ниже сложности решаемых им задач на новой должности, он постепенно адаптируется к новому уровню сложности и и реализовывает свой потенциал и продолжает свое развитие вплоть до начала перехода на следующий уровень сложности.

Что делать, если сотрудник перегружен или недозагружен?

1. Необходимо понять, насколько сильно сотрудник выпал из потока.

Иногда понять «на глаз» это сложно. В этом случае на помощь приходят специальные инструменты для оценки потенциала персонала. Один из них — CPA (Career Path Appreciation).

Этот метод позволяет понять, в какой точке способности сотрудника находятся сегодня и как будет расти его способность до окончания карьеры, а также задачи какого уровня сложности он способен выполнять сегодня и будет способен в будущем. Точность результатов диагностики составляет 94%. Очевидно, что способность или потенциал является не единственной, но ключевой составляющей успеха сотрудника.

2. Если оказывается, что сотрудник значительно недозагружен, следует поставить перед ним более сложные задачи, вплоть до назначения на новую, более сложную позицию, если по мнению руководства данный сотрудник имеет высокий потенциал роста и «может больше» прямо сейчас.

Если же он незначительно выпал из потока, то стоит поинтересоваться, какие новые задачи он хотел бы взять на себя и поручить ему их, если по мнению руководителя он к ним готов. Возможно, эти задачи не будут связаны с его текущими должностными обязанностями, но будут для него интересны и позволят вернуться в поток: например, управление сложными кросс-функциональными проектами.

Пример. В должности коммерческого директора регионального филиала несколько лет работал один сотрудник. Когда этот человек только пришел в данную организацию, у него не было управленческого опыта. Однако он быстро всему обучился и успешно проработал на своей позиции несколько лет.

Потом заскучал на ней, стал терять мотивацию, работал по инерции и начал выпадать из потока. Руководитель компании это заметил. Он был уверен в высоком потенциале своего подчиненного, поэтому принял решение повысить его до генерального директора регионального филиала.

Тот вернулся в поток, у него выросла вовлеченность и возросла нематериальная мотивация и он смог реализовать свои способности в новой роли, добившись отличных результатов и послужив примером для своих коллег.

Позже этот работник стал главным операционным директором всей компании. Это хороший пример того, как грамотный руководитель может умело управлять вовлеченностью своих подчиненных через новые назначения и новые задачи.

3. Если руководство понимает, что сотрудник перегружен, имеет смысл подумать о том, чтобы перевести его на другую должность, лучше соответствующую его способностям.

Сотрудник избежит стресса, связанного с тем, что он не справляется со своими обязанностями, и вернется в поток.

Чтобы сотрудник постоянно находился в потоке, нужно, чтобы уровень сложности его работы не был сильно выше или сильно ниже его способностей. Иначе он будет находиться в состоянии хронического стресса или тревожности и в итоге покинет компанию.

Идеально, если сложность задач, которые решает работник, чуть выше его текущих способностей. Это поможет человеку всегда быть вовлеченным в рабочий процесс, работать с интересом и развиваться.